Nieuws

Tosserams houdt u geregeld op de hoogte over actuele, relevante zaken.

Business Casuïstiek: Leverbetrouwbaarheid

Stel de leverbetrouwbaarheid is 50%. Welke consequenties heeft dit voor je organisatie en hoe ga je dit verbeteren? Een situatie bij een gerenommeerde productieorganisatie in Zuid-Nederland waar een professionele business case uitrolde.

De manager planning & warehousing van destijds kreeg deze casuïstiek op zijn bordje. De consequenties van deze lage leverbetrouwbaarheid waren met name: ontevreden klanten, imagoschade en een te lage productiviteit.

Optimalisatie productieplanning

Duidelijk dat de leverbetrouwbaarheid van de fabriek verbeterd moest worden. Al snel bleek dat de handmatige planning (Excel) niet meer van deze tijd was. Het was te tijdrovend en foutgevoelig. Het planningssysteem moest vervangen worden door een meer geavanceerde tool; Advanced Planning & Scheduling Software, zodat tegen eindige capaciteit kon worden gepland. Een gevolg van deze professionaliseringsslag was dat niet alleen het systeem geprofessionaliseerd moest worden maar zeker ook het planningsteam. De manager planning & warehousing heeft zijn team in de gelegenheid gesteld om zich te ontwikkelen zodat zij de optimale toegevoegde waarde van de software konden benutten. Consequentie hiervan was dat een groot gedeelte van het team zich positief ontwikkelde en een groei realiseerde. Maar ook dat er intern gezocht is naar een passende nieuwe functie voor een medewerker die niet kon aanhaken.

De leverbetrouwbaarheid van de fabriek verbeterde met rasse schreden. Binnen enkele jaren groeide de betrouwbaarheid naar 85%. Als Spin-off van deze inspanning daalde het onderhanden werk in de fabriek met maar liefst 300% en de doorlooptijd werd verkort met 30%.

Het verbeteren van je processen is een continue proces, zo ook hier. De behaalde resultaten waren bevredigend, maar er was nog meer winst te behalen. De afstemming tussen vraag en aanbod moest verbeterd worden zodat de fabriek kon gaan anticiperen op verhogingen en/of verlagingen in de benodigde capaciteit.

S&OP

Om deze afstemming te verbeteren werd het S&OP-proces (Sales en Operations Planning) geïntroduceerd. Dit proces werd samen met de Sales-afdeling geïmplementeerd. Door deze implementatie werd de samenwerking tussen de verschillende disciplines (Sales, Operations en Finance) binnen het bedrijf gigantisch verbeterd. Gezamenlijk werken aan één doelstelling was voor de organisatie nieuw maar cruciaal om de verbeteringen te realiseren. Gezamenlijk werd een optimaal plan gemaakt voor zowel Sales als Operations.

Deze plannen werden maandelijks gepresenteerd aan de Board in de vorm van een aantal scenario’s. Met een advies dat door zowel Sales als Operations werd gedragen. De besluitvorming vanuit de Board werd hierdoor meer een formaliteit dan een heftige discussie.

Door de maatregelen die hierboven beschreven zijn, kreeg de organisatie het uiteindelijk voor elkaar om, over langere tijd, een leverbetrouwbaarheid van boven de 90% te realiseren. Tevens:

  • De salesforecast werd betrouwbaar;
  • Helder beeld van de resultaten die geboekt werden;
  • Grote kostenbesparing, voorbeeld: betere afstemming qua personeelsbezetting.

Mocht uw interesse hierboven gewekt zijn of wilt u meer informatie hoe de desbetreffende manager dit gerealiseerd heeft, neem contact op met Fred Tosserams: fred@tosserams.com, 06 – 465 920 32 of bekijk zijn profiel.

Scroll naar top